Когда каждый управляет проектом по-своему
Пока в компании один-два проекта, многое держится на людях. Руководитель проекта сам определяет, как вести план, когда собирать команду, кому показывать статус и в какой момент поднимать проблему на уровень руководства. Кто-то работает в таблицах, кто-то использует таск-трекер, кто-то вообще держит значительную часть информации в голове. Пока проектов немного, это может работать.
Проблемы начинаются тогда, когда проектов становится больше. У руководства появляется несколько вопросов одновременно: какой проект действительно отстаёт, где требуется решение, кто отвечает за результат и почему одинаковые ситуации в разных проектах решаются по-разному. В этот момент управление отдельными проектами постепенно превращается в задачу организации проектного управления на уровне всей компании.
Что именно нужно организовать
Организация управления проектами — это не только описание процесса и назначение руководителей проектов. Компании необходимо договориться о нескольких вещах:
- Кто принимает ключевые решения
- Как проекты запускаются и проходят основные этапы
- Кто за что отвечает
- Какие правила действуют для всех проектов
- Какую информацию получает руководство
- Как контролируются сроки, результаты и отклонения
При этом элементы не существуют отдельно друг от друга. Структура определяет кто участвует в управлении, роли — кто за что отвечает, процессы — как организована работа, а правила задают единый подход. Именно из этих элементов постепенно складывается система управления проектами в компании.
Кто принимает решения и кто отвечает за результат
На практике одна из самых сложных задач — определить границы ответственности. Если руководитель проекта отвечает за результат, у него должны быть соответствующие полномочия. Если решение принимает заказчик, это тоже должно быть понятно участникам проекта. Если вопрос выходит за пределы проекта и требует решения руководства компании, должен существовать понятный порядок его передачи на следующий уровень.
Иначе возникает знакомая ситуация: все участвуют в принятии решения, но найти человека, который за него отвечает, оказывается сложно. Поэтому организация проектного управления начинается не только с назначения ролей, но и с определения их полномочий и взаимосвязей. Отдельно этот вопрос стоит рассматривать вместе с организационной структурой: важно понимать не только, кто отвечает за проект, но и как устроена сама система управления.
Как сделать управление проектами предсказуемым
Единый подход нужен и к самому ходу проекта. Например, в компании должны быть понятны ответы на простые вопросы: как проект запускается, когда считается начатым, как формируется план, как фиксируются изменения, как отслеживаются отклонения и что происходит при завершении проекта.
Это не означает, что каждый проект должен проходить абсолютно одинаковый путь. Но основные управленческие процессы должны быть понятны всем участникам. Тогда руководству не приходится каждый раз заново разбираться, что означает тот или иной статус и почему руководитель одного проекта сообщает о проблеме одним способом, а другого — совершенно иначе.
Где заканчивается свобода руководителя проекта
Единые правила не означают, что руководителю проекта запрещено принимать самостоятельные решения. Наоборот, без определённой свободы управление проектом быстро превращается в бесконечные согласования.
Вопрос в другом: компания должна определить, где руководитель проекта принимает решение самостоятельно, а где начинает действовать общий для всех порядок. Эту границу помогает определить выбранная методология управления проектами.
А если правила должны стать корпоративной нормой, их необходимо закрепить. Так появляется единый подход, который не зависит от того, кто именно сегодня руководит конкретным проектом.
Почему одной структуры недостаточно
Можно создать проектный офис, назначить руководителей проектов и даже выпустить корпоративный регламент. Но сама по себе организационная схема ещё не создаёт работающую систему. Она начинает работать тогда, когда связаны между собой несколько вещей: полномочия, ответственность, процессы, правила и контроль.
Например, недостаточно написать, что руководитель проекта отвечает за сроки. Нужно определить, кто утверждает изменения сроков, кто принимает решение при конфликте приоритетов и кто получает информацию об отклонении. Поэтому организацию управления проектами лучше рассматривать как настройку связей между элементами, а не как создание отдельных документов.
Как собрать всё в единую систему
В рабочей системе одна часть управления поддерживает другую:
- Структура определяет уровни управления и взаимодействия
- Роли и ответственность отвечают на вопрос, кто принимает решения и за какой результат отвечает
- Процессы задают порядок работы с проектом
- Методология и правила определяют общий подход
- Контроль позволяет руководству видеть, что происходит с проектами и где требуется вмешательство
Если один элемент меняется, это может повлиять и на остальные. Например, изменение полномочий руководителя проекта может потребовать изменения процессов согласования и порядка управленческого контроля. Поэтому цель организации проектного управления — не собрать как можно больше регламентов, а добиться согласованной работы всей конструкции.
С чего начать
Первый шаг — посмотреть на то, как проекты управляются сейчас. Не на то, как это описано в документах, а на то, что действительно происходит: кто принимает решения, где хранится информация, как формируются планы, кто контролирует отклонения и что происходит, когда проект выходит за установленные рамки. После этого можно определить проблемы и сформировать целевую модель.
Обычно последовательность выглядит так:
- Описать текущий подход к управлению проектами
- Выявить повторяющиеся проблемы
- Определить целевую модель
- Распределить роли, полномочия и ответственность
- Определить основные процессы
- Закрепить единые правила
- Настроить управленческий контроль
- Перейти к внедрению и развитию системы
В результате управление проектами перестаёт зависеть только от личного опыта отдельных руководителей. Компания получает понятные правила, распределение ответственности и единый способ видеть происходящее в проектах. И именно тогда отдельные проекты начинают работать не как набор независимых инициатив, а как части общей системы.