Когда у каждого проекта свой порядок работы
Представим компанию, в которой одновременно идут несколько проектов. В одном руководитель проекта сначала составляет подробный план, а уже потом собирает команду. В другом сначала запускают работу, а план уточняют по ходу. Где-то изменения фиксируют отдельно, где-то просто обсуждают на встрече. Один руководитель регулярно сообщает о проблемах, другой обращается к руководству только тогда, когда сроки уже начинают сдвигаться.
При этом нельзя сказать, что кто-то обязательно работает неправильно. Проблема в другом: сама компания не договорилась о том, как должна быть организована работа с проектами. Когда проектов становится больше, такая разница начинает мешать. Руководству сложнее сравнивать их между собой, участники по-разному понимают свои действия, а одинаковые ситуации приходится каждый раз решать заново.
Поэтому процессы управления проектами нужны не для того, чтобы заставить все проекты идти по одному сценарию. Их задача — определить общий порядок управления там, где он действительно необходим.
Что такое процесс управления проектом
Процесс — это не просто список действий. У него есть начало, участники, определённый порядок работы и результат, который должен появиться в конце. В некоторых процессах есть ещё и точка, в которой необходимо принять управленческое решение. Например, недостаточно сказать: «проект нужно спланировать».
Нужно понимать, когда начинается планирование, кто в нём участвует, что должно быть определено и в какой момент план считается готовым для дальнейшей работы. То же самое относится к контролю. Само наличие отчёта о статусе ещё не означает, что контроль организован. Важно понимать, какие отклонения фиксируются, кто их рассматривает и что происходит после их обнаружения.
Именно из таких повторяющихся управленческих действий складываются процессы управления проектами.
Какие процессы нужны проекту
На разных этапах проекта возникают разные управленческие задачи. В начале нужно принять решение о запуске и определить, что именно предстоит сделать. Затем — спланировать работу, договориться о сроках и ресурсах. Во время реализации проекта необходимо отслеживать ход работы, видеть отклонения и реагировать на изменения. В конце — зафиксировать результат и завершить проект.
Условно этот путь можно представить так:
При этом это не означает, что проект один раз проходит эти этапы и больше к ним не возвращается. Например, результаты контроля могут потребовать пересмотра плана. Изменение условий может привести к новым решениям и дополнительному согласованию. Поэтому процессы управления проектами связаны между собой, а не существуют как отдельные инструкции.
Как организовать управление проектами в компании
В первой статье мы уже рассматривали процессы как один из элементов общей системы управления проектами. Здесь важнее посмотреть, как эти процессы должны работать между собой.
Где принимаются решения
У любого процесса есть момент, когда нужно не просто выполнить действие, а принять решение: запускать проект или нет, утверждать план или возвращать его на доработку, считать отклонение допустимым или вмешиваться, менять сроки или сохранять первоначальный план.
Если такие точки не определены, процесс постепенно превращается в последовательность действий без понятного результата. Особенно это заметно при изменениях. Пока всё идёт по плану, порядок работы может казаться очевидным. Но как только меняются сроки, ресурсы или содержание проекта, возникает вопрос: кто должен принять решение и что происходит после него?
Поэтому при описании процессов важно фиксировать не только действия участников, но и точки принятия решений.
Планирование и контроль работают вместе
Планирование часто воспринимают как этап, который заканчивается после утверждения плана. Но для управления проектом план нужен ещё и как точка сравнения. Компания должна понимать, что было запланировано и что происходит на самом деле. Если сроки изменились, появились новые зависимости или результат отличается от ожидаемого, нужно определить, является ли это допустимым отклонением и что с ним делать.
Получается связка: план → выполнение → контроль → решение → при необходимости изменение плана. Без этой обратной связи план остаётся документом, а контроль превращается в констатацию уже произошедших проблем.
Не все проекты должны работать одинаково
Единый процесс не означает одинаковые действия в каждом проекте. Проекты отличаются по масштабу, сложности, составу участников и другим условиям. Поэтому компании важно определить, что должно быть общим для всех проектов, а где руководитель проекта может выбирать подход самостоятельно.
Например, единым может быть порядок запуска проекта, основные точки контроля или правила эскалации проблем. При этом внутри проекта могут использоваться разные способы организации текущей работы. Такой подход позволяет одновременно сохранить управляемость и не превращать проектное управление в набор обязательных действий на каждый день.
Кто отвечает за выполнение процесса
Процесс существует не сам по себе. Если определено, что на определённом этапе нужно принять решение, должно быть понятно, кто его принимает. Если требуется подготовить информацию — кто отвечает за её подготовку. Если обнаружено отклонение — кто должен его рассмотреть. Поэтому процессы напрямую связаны с ролями и ответственностью. И здесь работает тот же принцип, что и в общей системе управления проектами: нельзя отдельно описать процесс, а потом не определить, кто должен его выполнять.
Как описать процесс, чтобы им действительно пользовались
Хорошее описание процесса не обязательно должно занимать десятки страниц. Для начала достаточно ответить на несколько вопросов:
| Что определить | Что должно быть понятно |
|---|---|
| Начало процесса | Когда он запускается |
| Участники | Кто в нём участвует |
| Последовательность | Что происходит и в каком порядке |
| Результат | Что должно быть получено |
| Точки решения | Где требуется управленческое решение |
| Контроль | Как понять, что процесс выполняется и где возникло отклонение |
Такой формат помогает увидеть саму логику процесса, а не просто собрать список регламентов. Если же компания сначала создаёт документы, а уже потом пытается понять, как ими пользоваться, процесс легко становится формальностью.
Что происходит, если процессы не определены
В такой ситуации каждый руководитель проекта начинает восполнять пробелы самостоятельно. Один устанавливает собственные точки контроля. Другой иначе понимает статус проекта. Третий по-своему организует согласование изменений. Пока проектов мало, различия могут оставаться незаметными.
Но с ростом количества проектов компания получает всё больше вариантов одной и той же управленческой ситуации. Руководству приходится разбираться не только с проблемами проектов, но и с тем, как вообще устроен процесс их управления. Именно поэтому процессы становятся частью системы управления проектами, а не набором отдельных инструкций для руководителей проектов.
С чего начать организацию процессов
Первый шаг — посмотреть, как проекты управляются сейчас. Не только на документы и регламенты, а на реальную работу: как запускаются проекты, как формируются планы, где принимаются решения, как фиксируются изменения, как руководство узнаёт об отклонениях и как проекты завершаются. После этого можно:
- Выделить повторяющиеся управленческие действия
- Определить основные процессы
- Установить участников и ответственность
- Определить результаты процессов
- Зафиксировать точки принятия решений
- Установить единый порядок контроля
- Проверить процессы на реальной проектной работе
- Скорректировать то, что не работает
Но процессы — только одна часть общей конструкции. Они должны быть связаны со структурой, ролями, методологией, правилами и контролем.
А если задача уже состоит не только в описании процессов, а в переходе от текущей модели к новой, следующим шагом становится внедрение системы.