Управление проектами в компании

Что значит управлять проектами в компании

Собственник спрашивает у трёх руководителей проектов, как дела. Первый присылает диаграмму Ганта, второй отвечает «всё по плану» в мессенджере, третий зовёт на созвон. Через месяц выясняется, что у второго проект съел бюджет ещё две недели назад, а у первого план не обновлялся с запуска. Каждый из троих хорошо ведёт свой проект. Вместе это нельзя ни сравнить, ни сложить в одну картину.

Управлять одним проектом — значит довести его до результата в срок и в бюджет. Управлять проектами в компании — значит договориться, чтобы все проекты запускались, планировались, отчитывались и закрывались одинаково. Эти договорённости и называют проектным управлением, организацией управления проектами или системой управления проектами: слова разные, предмет один.

Жизнь одного проекта обычно делят на пять групп работы: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение. Так их называют PMBOK и ГОСТ Р ИСО 21500, и этого хватает, чтобы вести проект. Чтобы вести пять проектов на одних и тех же людях, этого мало. Нужно ещё кое-что сверху.

Признаки, что общих правил не хватает

О перерасходе узнают после того, как он случился, — из счёта подрядчика или из письма недовольного клиента. Статус проекта знает только его руководитель, и когда тот в отпуске, не знает никто. Задачи ставятся сообщением в чате и теряются, а при сверке часов в конце месяца руководитель проекта, исполнитель и бухгалтерия называют три разных числа. Два проекта делят одних разработчиков и каждую неделю спорят, кому они нужнее, а решает тот, кто громче.

Узнали хотя бы два пункта? Пора договариваться. Если в компании один проект и три человека, которые каждый день сидят за одним столом, общие правила пока не нужны: всё, что они дали бы, команда получает из разговора.

Процессы: от запуска до закрытия

Договорённостей, без которых проекты расползаются, пять. Каждая оставляет след — документ, запись или отчёт, — и по этому следу видно, соблюдается ли она.

Запуск

Кто решает, что проект начинается, и что должно быть известно к этому моменту: цель, срок, бюджет или лимит часов, руководитель проекта. След — короткая запись о запуске, хоть одна страница. Без неё проект начинается с первой задачи. Через два месяца никто не помнит, о чём договаривались.

План и недельный статус

У каждого проекта есть план, и раз в неделю руководитель проекта отчитывается по нему в одном и том же виде: что сделано, что дальше, где риск. Формат отчёта общий для всех проектов, поэтому собственник читает пять отчётов подряд и сразу видит, какой из проектов в беде.

Изменения срока, бюджета и состава работ

Проекты меняются. Это нормально. Ненормально, когда срок сдвигается сам собой, а о росте бюджета клиент узнаёт из счёта. Договорённость простая: любое изменение срока, денег или состава работ записывается, оценивается и принимается тем, кто за это платит. Руководитель проекта свободен в том, как довести проект до результата, но не в том, чтобы этот результат молча поменять.

Общие люди и часы

Если разработчики, дизайнеры или монтажники работают сразу на несколько проектов, кто-то должен заранее распределить их часы. Иначе проекты делят людей на ходу, и проигрывает тот, чей руководитель вежливее. Об этой договорённости в учебниках пишут меньше всего, а в компаниях её не хватает чаще всего.

Приёмка и закрытие

Кто принимает результат, по какому документу и что происходит после: итоги, закрытие доступов, архив. Без этой договорённости проект после сдачи ещё долго обрастает доработками, и никто не может сказать, входят ли они в договор.

Какие процессы стоят за каждой договорённостью и как проверить, что они работают, — в статье о процессах управления проектами.

Кто принимает решения

Пять договорённостей не работают, пока неясно, кто по ним решает. Решения в проектах бывают трёх уровней, и когда их путают, проекты начинают жить каждый по-своему.

Внутри проекта решает его руководитель: в каком порядке делать задачи, кому их отдать, когда звать заказчика на встречу. Здесь ему нужна свобода, и проверять каждое его решение незачем. Рамку проекта — срок, деньги, состав работ — меняет только тот, кто за проект платит: заказчик, если проект для клиента, или собственник, если проект внутренний. Руководитель проекта готовит такое решение — считает, что будет, если сдвинуть срок или добавить работу, — но не принимает его сам. Третий уровень — между проектами: у кого на этой неделе разработчики, какой проект поставить на паузу, какой взять следующим. Это решает собственник или проектный офис, и этот уровень в компаниях чаще всего пустует. Тогда спор двух руководителей проектов за одного разработчика выигрывает тот, кто раньше написал ему в мессенджер.

Записать, кто на каком шаге делает, а кто отвечает за результат, удобно матрицей RACI, а сами правила — регламентом.

Методология: какой подход выбрать

Договорённости выше одинаковы для всех проектов. А вот как проект планируют внутри, может отличаться. Сайт с утверждённым макетом и фиксированной сметой ведут по плану целиком; развитие интернет-магазина по заявкам — короткими циклами; поддержку сданных сайтов — потоком задач на доске. Это и есть выбор методологии, и делать его по названию — Agile, Scrum, Waterfall — бессмысленно. Он зависит от двух вещей: можно ли описать результат заранее и за что платит заказчик. Как выбрать — в статье о методологии управления проектами.

Как это выглядит на проекте

В начале 2023 года digital-агентство, которое развивает интернет-магазины на «1С-Битрикс», передало нам на два месяца три своих проекта. Постоянных команд у них не было: разработчики и дизайнеры работали в общем пуле агентства, и людей на задачи недели приходилось заказывать заранее.

Работали недельными спринтами. По пятницам руководитель проекта встречался с каждым клиентом: что сделано, что берём дальше. Спринт он с тимлидом оценивал в часах, под эту оценку заказывал специалистов из пула и каждый день подтверждал, кто кому нужен завтра. Клиенты платили за часы, у каждого проекта был месячный порог. Когда работа подходила к нему, клиента предупреждали заранее, и он сам решал, продолжать или отложить до следующего месяца. Каждую неделю клиент получал отчёт с часами по каждому специалисту нарастающим итогом, и по нему агентство в конце месяца выставляло счёт.

Здесь видны все пять. Запуск и закрытие — месяц с порогом часов. План и статус — пятничная встреча и недельный отчёт. Изменения — решение клиента у порога. Общие люди — заказ из пула под оценку спринта. За два месяца на три проекта ушёл 201 час. Предупреждение о пороге мы потом взяли в свой порядок работы: сейчас это ступени 50, 75, 90 и 100% лимита и отчёт к каждому акту.

С чего начинать

Не с программы. И не с выбора методологии. Первые две договорённости — одно место для задач и один отчёт — дают больше всего и требуют меньше всего.

Так было с агентством RedLoft, где мы с мая 2024 года ведём непрофильные проекты и поддержку сданных сайтов. Исполнителей и задач становилось больше, а задачи, поставленные сообщением в чате, терялись. Поддержка оплачивается по часам, и сверять отчёты с исполнителями и клиентом становилось всё дольше. Мы настроили доску и статусы, перенесли туда текущие задачи и научили команду отмечать время. Через два месяца бэклог был виден всем в одном месте, время вносили все — исполнителям платят по выгруженному из трекера отчёту, — а отчёт по трудозатратам собирался за несколько минут. После этого в трекер перенесли остальные проекты и подрядчиков. Отчёт с часами по каждому направлению клиент получает каждый месяц уже больше года.

Остальные договорённости добавляют по одной, начиная с той, нехватка которой обходится дороже всего. Если не ясно, с какой, сначала стоит посмотреть, что в компании уже есть: аудит управления проектами проходит по десяти областям, от портфеля и запуска до закрытия, и оценивает каждую по следам в документах, а не по словам.

Кто этим занимается

Договорённости держит человек, у которого есть на это время и право. В небольшой компании это руководитель проектов: он ведёт свои проекты и следит, чтобы остальные шли по тем же правилам. Когда проектов становится столько, что их нужно распределять по людям и часам, а собственнику — видеть все в одном отчёте, нужен проектный офис.

Оба варианта можно взять со стороны. Руководитель проекта со стороны ведёт один проект по вашим правилам или помогает их завести. Внешний проектный офис распределяет проекты и ресурсы и собирает сводный отчёт по портфелю. Если проект уже сорвал срок или бюджет, начинать стоит не с правил, а с вывода проекта из кризиса: сначала довести его до результата, потом договариваться, как не повторить.