Управление бизнес-процессами в компании

Что значит управлять процессами

Менеджер принимает заявку, пересылает расчёт в планово-экономический отдел, ждёт, пока директор согласует коммерческое предложение, и через пять рабочих дней без ответа звонит клиенту. Каждый шаг кто-то делает, и всё же, если спросить, сколько заявок сейчас застряло между расчётом и согласованием, ответа не будет ни у кого. Отдел продаж отвечает за продажи, экономисты — за расчёты, директор — за решения. За то, чтобы заявка дошла до производства, не отвечает никто.

Управление бизнес-процессами начинается с этого вопроса. Процесс — это повторяющаяся работа, у которой есть вход, результат и люди из разных отделов по дороге. Управлять им — значит пройти пять шагов и потом повторять их по кругу: описать, как процесс идёт сейчас; договориться о правилах; назначить, кто за что отвечает; выбрать, по чему видно, что процесс работает; и менять его по договорённости, а не по ходу дела.

Ничего из этого не требует процессного офиса и BPM-системы. В небольшой компании всё перечисленное держится на одном владельце процесса, схемах и паре документов. Ниже — эти шаги по порядку.

С чего начинается: процессы «как есть»

Первым делом процесс описывают таким, какой он есть сейчас, а не каким его хочется видеть. Это скучнее, чем сразу проектировать идеальную схему, но без этого шага неизвестно, что менять. Описывают со слов тех, кто делает работу: оргструктура рассказывает, кто кому подчиняется, но не то, как идёт заявка.

На заводе железобетонных изделий оргструктуру прислали сразу и сразу же предупредили, что на деле всё устроено иначе: бухгалтерия, юрист и кадровик работают на две компании, часть мест в штате пустует, регламентов нет. Поэтому шесть схем завода рисовались со слов руководителей, от директора по производству до собственника, на онлайн-встречах. Вместе со встречами это заняло 15 часов.

Описывают не всё подряд. Сначала — общую схему компании, где видно, какие процессы есть и кто кому передаёт результат, затем два–три процесса, в которых работа чаще всего стоит. У каждого подробного описания есть второй результат, не менее важный, чем схема: перечень мест, где у шага нет ответственного, срока или понятного результата.

Чем рисуют процессы: VAD, BPMN, EPC

Нотация — это язык схемы. Их много, но в работе с процессами компании хватает трёх, и выбирают их под задачу.

VAD — цепочка процессов на одном листе: продажа, договор, производство, аренда техники, и стрелки между ними. Подробностей в ней нет, и это её достоинство. По VAD собственник за минуту видит, из чего состоит работа компании, а аналитик — какие процессы описывать подробно.

BPMN — подробная схема одного процесса по ролям. Каждая роль получает свою дорожку, шаги идут слева направо, развилки показаны ромбами: «изделие стандартное — считает менеджер по прайсу, нестандартное — экономисты по чертежу». BPMN удобна, когда схему потом будет читать интегратор: она ближе всего к тому, как процесс настраивают в системе. Завод ЖБИ описан в BPMN именно поэтому.

EPC — тоже подробная схема, но построенная через события и функции: «заявка получена» → «рассчитать стоимость» → «расчёт готов». Она дотошнее BPMN в том, что считается началом и концом каждого шага, и часто встречается в компаниях, которые уже описывали процессы раньше. Если такие схемы в компании есть, лучше продолжать в EPC, чем переводить всё на другой язык.

Одна компания может пользоваться двумя нотациями сразу: VAD — для общей картины, BPMN или EPC — для подробных схем. Нотация не делает описание правильным, правильным его делает разговор с теми, кто работает в процессе.

Правила работы: регламенты

Схема показывает, как работа идёт. Регламент фиксирует, как она должна идти: кто делает каждый шаг, в какой срок и что считается результатом. Пишут его по схеме, и всё, что на схеме осталось без ответственного или срока, становится пунктом регламента.

В хорошем регламенте шесть частей, и все они берутся со схемы. Границы процесса: с какого события он начинается и каким результатом кончается. Участники — роли, а не фамилии, чтобы регламент пережил смену людей. Шаги, у каждого из которых есть срок и результат, по которому видно, что шаг сделан. Развилки и исключения — что делать, если изделие нестандартное или клиент молчит. Документы и системы, в которых идёт работа. И наконец, кто и когда регламент пересматривает: без этого пункта он устаревает за полгода, и его перестают открывать.

Регламент на один процесс занимает несколько страниц. Он нужен там, где работа повторяется, в ней участвуют люди из разных отделов и результат одного шага передаётся дальше. Если процесс делает один человек или он случается раз в год, хватит чек-листа.

Кто за что отвечает

У процесса один владелец — человек, который отвечает за результат целиком и может договориться с руководителями отделов на стыках. У каждого шага внутри процесса тоже должен быть ответственный, и тут на помощь приходит матрица RACI: строки — шаги, столбцы — роли, в клетках — кто делает, кто отвечает за результат, с кем советуются до и кому сообщают после. Правило у неё одно, и его нарушают чаще всего: за результат шага отвечает ровно один человек.

Возьмём согласование коммерческого предложения на нестандартное изделие. Делает предложение менеджер, отвечает за него директор, который его согласует, советуются с экономистами, посчитавшими изделие по чертежу. Если в клетке «отвечает» оказываются и менеджер, и директор, через месяц предложение, ушедшее клиенту с ошибкой в цене, будет ничьим. Матрица собирается по той же схеме «как есть», за один разговор с участниками, и потом становится колонкой «кто» в регламенте.

Как понять, что процесс работает

Процессу хватает двух–трёх показателей, и они должны считаться без отдельного проекта. Чаще всего это время от входа до результата — сколько дней проходит от заявки до отгрузки; доля возвратов — сколько изделий вернули в работу после проверки; и место, где работа ждёт дольше всего. Последнее видно по схеме «как есть»: на схеме продажи завода ЖБИ при работе по предоплате заказ не уходит в производство, пока не оплачен счёт, и именно здесь заявка может стоять дольше всего.

Показатель без владельца никто не смотрит. Поэтому показатели назначаются вместе с владельцем процесса, а смотрят их по расписанию, которое тоже записано в регламенте.

Как менять процесс

Менять процесс начинают с перечня проблем из описания «как есть». По нему рисуют целевую схему — какой процесс должен стать, — и уже под неё переписывают регламент. Главная ошибка на этом шаге — менять схему без людей, которые в процессе работают: на бумаге шаг исчезает, а в жизни его продолжают делать, потому что без него что-то ломается.

Перечень проблем полезно разложить на три кучки. В первой — то, что лечится договорённостью: у шага нет срока, у развилки нет правила. Это правится регламентом за неделю. Во второй — то, что требует другой схемы: лишний шаг согласования, работа, которую два отдела делают дважды. В третьей — то, что упирается в систему: данные переносят руками из одной программы в другую. Третья кучка — повод для автоматизации, но разбирать её лучше последней, когда первые две уже не мешают.

Изменение тоже проходит по кругу: новая схема, новые правила, ответственные, показатели. Через месяц-два видно, сработало ли изменение, и если нет, к описанию возвращаются снова.

Автоматизация — после описания

Автоматизация переносит процесс в систему: CRM, ERP, электронный документооборот. Если процесс не описан, система закрепит то, как работа идёт сейчас, со всеми её задержками, только быстрее и дороже.

На заводе ЖБИ порядок был обратным тому, что предлагают продавцы систем. Интегратор, который внедрял Битрикс24, сначала заказал описание процессов «как есть», получил шесть схем в BPMN и уже по ним сам писал регламенты и настраивал систему. Схема в таком порядке — готовое задание интегратору, а не приложение к договору на внедрение.

Когда это не нужно

Если в команде десять человек, все сидят рядом и каждый видит работу целиком, процессы им не нужны: договорённости живут в разговорах, и это нормально. Не нужно описывать и разовую работу, и процесс, который ещё не устоялся, — схема устареет раньше, чем её дорисуют. Управление процессами начинает окупаться, когда работа повторяется, проходит через несколько отделов и уже теряется на стыках между ними.