Когда проекты начинают жить каждый по своим правилам
Пока в компании один проект, многое держится на людях. Руководитель проекта знает, что делать, с кем поговорить, где посмотреть нужную информацию и кого позвать, если что-то пошло не так. Даже если никаких формальных правил нет, проект каким-то образом движется. Проблемы обычно становятся заметнее, когда проектов становится больше.
Один руководитель ведёт проект по одной схеме, другой — по другой. В одном случае статус проекта обсуждается на встрече, в другом достаточно отчёта. Где-то заранее определены точки контроля, а где-то о проблеме узнают уже тогда, когда сроки начинают сдвигаться. Руководство пытается получить общую картину, но обнаруживает, что проекты просто не с чем сравнивать.
И тогда возникает вопрос уже не о том, как управлять конкретным проектом, а о том, как вообще устроено управление проектами в компании. Именно здесь появляется понятие системы управления проектами.
Система — это больше, чем регламент и программа
Слово «система» легко понять неправильно. В контексте проектного управления оно не обязательно означает программное обеспечение, в котором хранятся задачи, сроки и отчёты.
Программа может помочь управлять проектом. Регламент может описать порядок действий. Таблица может показать статус. Но ни один из этих элементов сам по себе не отвечает на главный вопрос: как компания должна управлять проектами как единой функцией.
Система управления проектами связывает между собой процессы, роли, ответственность, методологию, правила и контроль. При этом её конкретное устройство зависит от самой компании: масштаба бизнеса, количества и сложности проектов, особенностей организационной структуры и других условий.
Поэтому универсальной системы, которую можно одинаково применить в любой организации, нет. Есть задача выстроить такую модель, которая будет работать именно в конкретной компании.
Процессы управления проектами
На первый взгляд кажется, что достаточно описать несколько процессов и назначить руководителей проектов. На практике элементы системы связаны гораздо теснее.
Процессы управления проектами
Сначала нужно понять, как вообще движется проект внутри компании.
Что происходит при его запуске? Как принимается решение о начале работы? Как формируется план? Как контролируются сроки, ресурсы и результаты? Что происходит при изменении условий? Как проект завершается?
Если каждый руководитель отвечает на эти вопросы по-своему, единый управленческий подход не складывается.
Структура управления проектами
Но одного описания процессов недостаточно. Нужно ещё определить, кто находится внутри этой системы и как участники взаимодействуют между собой.
Проектная работа пересекается с функциональным управлением, руководством компании и другими подразделениями. Поэтому структура должна отвечать не только на вопрос «кто руководит проектом», но и показывать, как устроено взаимодействие вокруг проекта.
Роли и ответственность в управлении проектами
Следующий вопрос кажется простым: кто за что отвечает?
На практике именно здесь часто обнаруживаются разрывы. Процесс существует, участники проекта есть, но в определённой ситуации непонятно, кто принимает решение, кто должен предоставить информацию и кто отвечает за результат.
Роли и ответственность нужны для того, чтобы такие ситуации не приходилось каждый раз решать заново.
Методология управления проектами
Когда процессы и роли определены, возникает следующий уровень — каким образом всё это должно работать.
Методология задаёт общий подход к управлению проектами. Она помогает договориться о правилах работы и определить, какие практики используются в компании.
При этом методология не должна превращаться в формальный набор документов, который существует отдельно от реальной проектной работы.
Корпоративный стандарт управления проектами
Если компания договорилась о правилах, их нужно закрепить.
Корпоративный стандарт управления проектами позволяет зафиксировать единый подход и сделать его воспроизводимым. Это особенно важно там, где одновременно работают разные руководители и команды.
Но здесь есть тонкая грань: задача стандарта не в том, чтобы создать максимально толстую папку регламентов. Задача — сделать правила понятными и применимыми в реальной работе.
Управление портфелем проектов в компании
И наконец, есть уровень, на котором отдельного проекта уже недостаточно.
Когда проектов несколько, руководство компании смотрит не только на каждый из них, но и на всю совокупность проектов. Какие инициативы имеют приоритет? Как они конкурируют за ресурсы? Есть ли между ними зависимости? Что происходит с портфелем в целом?
Поэтому управление портфелем становится частью общей системы управления проектами.
Система управления проектами
Почему эти элементы нельзя рассматривать отдельно
Можно написать отличный регламент управления проектом. Но если непонятно, кто отвечает за его выполнение, регламент останется документом. Можно назначить ответственных. Но если сами процессы не определены, ответственность окажется формальной. Можно внедрить программу управления проектами. Но программа не решит проблему, если компания не договорилась о правилах работы.
Именно поэтому система управления проектами — это не коллекция отдельных элементов, а их связка.
Изменение одного элемента может повлечь изменения в других. Новый процесс требует новых ролей. Новые роли могут потребовать изменения структуры. Изменение подхода к управлению проектами может потребовать обновления стандартов и инструментов.
В этом и состоит одна из главных сложностей систематизации проектного управления: нельзя улучшить только один кусок системы и считать задачу решённой.
Как организовать управление проектами в компании
Как выстроить единый подход к управлению проектами и связать процессы, роли, правила и контроль в одну систему.
Как понять, что компании уже нужна система
Есть момент, когда управление отдельными проектами перестаёт масштабироваться вместе с компанией. Обычно это становится заметно по вполне практическим признакам.
Проекты начинают вестись по разным правилам. Руководству трудно получить сопоставимую картину по ним. Ответственность в некоторых ситуациях приходится выяснять уже после возникновения проблемы. Приоритеты и ресурсы начинают конфликтовать. Знания и опыт отдельных руководителей не превращаются в единый корпоративный подход.
В такой ситуации естественная реакция — добавить ещё один отчёт, ещё одну встречу или ещё один инструмент. Но если проблема находится на уровне самой системы управления, отдельный инструмент её не устранит.
Сначала нужно разобраться, как компания управляет проектами сейчас, а уже потом определять, что именно необходимо изменить.
Как внедряется система управления проектами
Внедрение системы начинается не с выбора программы. Сначала необходимо понять текущую модель: какие процессы существуют, как распределены роли, где принимаются решения, какие правила уже работают и где возникают проблемы.
После этого можно определить целевую модель и изменения, которые нужны для перехода к ней. И только затем имеет смысл закреплять новые процессы, роли, правила и инструменты в ежедневной работе.
Практика Фичтим
Работаем с 2024 года
+40%
рост выручки
Увеличение выручки на 40% в digital-агентстве за счёт передачи непрофильных проектов внешнему проектному офису
Нужно выстроить систему управления проектами?
Если вам необходимо привести проектное управление к единой модели — обсудите задачу с командой Фичтим
Частые вопросы
Система управления проектами — это единый подход к организации проектного управления, который связывает процессы, роли, ответственность, методологию, правила и контроль.
Конкретный состав зависит от компании. Обычно в неё входят процессы управления проектами, структура, роли и ответственность, методология, корпоративные стандарты и управление портфелем проектов.
Проектный офис может быть одним из элементов организационной модели управления проектами. Сама система шире: она включает совокупность процессов, ролей, правил и других элементов управления.
С анализа текущей модели управления: как сейчас устроены процессы, роли, принятие решений и контроль, какие проблемы возникают и какой должна быть целевая модель.
Да, наличие отдельного проектного офиса не является единственным способом организовать проектное управление. Конкретная организационная модель зависит от устройства и задач компании.